阮婉婷

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  相比"人治"，萬達更看重"法治"，具有顯著的軍事化管理思維。但在管理專傢眼中看來，這種企業文化是一把雙刃劍。一位離職員工分析說：在企業 高速成長期，軍事化管理發揮著絕對重要的作用，但一切從團隊出發，其結果必然是忽視瞭對人作為個體的尊重，這對企業文化的形成是非常大的阻礙。

  書中未透露的細節是，比起員工執行力，王健林更看重的是萬達腐敗問題，處理最嚴的也是腐敗事件。幾乎每年年會，王健林都會強調這個問題。對於一些腐敗的員工，他堅持不僅要開除，甚至要移送至司法機關。

  王健林不顧內部反對，堅持要展示"幹貨"，讓一些企業避免走彎路。內部人士認為，知識被人學走瞭，會培養競爭對手，但王健林覺得，隻因為書的公開發行，就失去瞭競爭力，就不是真正的萬達。

  靠制度還是靠企業文化？

  曾有萬達北方區一位總裁助理，剛提拔不到半年，安排做萬達的重點工程。經常跟幾傢施工單位打麻將贏錢，結果白天上不瞭班，連續兩個月出勤率不足 50%。集團發現問題後，馬上開除。被開除的那位總裁助理，稅後年收入至少幾百萬，股權值2000萬。假如萬達上市，價值還會翻倍。

  3月30日，在一場專傢研討會上，王永平指出，這些規范對於其它公司來說，既可以學得會，也學不會。初代墊款2胎銀行缺錢急用哪裡借錢學者可以直接拿來用，但有些成功永遠無法復制。

  "萬達就是這樣，誰完不成任務誰就夠嗆，不一定還能在原來的位置上做。"王健林曾經在內部會議上說。萬達考核高管有多個指標，最核心的是業績指標，靠業績說話。

  王健林宣佈，將自己的九成資產捐出來做慈善基金，還要把自己的股權拿出來分給萬達總經理級的高管。

  "如果萬達的員工退休後還靠退休金過活，就是萬達企業和我本人的失敗。希望大傢在萬達工作期間，解決後顧之憂，並且收入是陽光的。"他說。

  萬達集團靠其強大的執行力贏得瞭政府的支持。如廣東白雲萬達廣場，從土地摘牌到開業建設周期隻有11個月，該項目建築面積40多萬平方 米，2009年11月土地摘牌，但由於政府未如期完成拆遷，實際交地日延至2010年4月底，工期十分嚴峻。但靠執行力，分解任務計劃，最終在2010年 廣州亞運會期間實現開業。

  讀完瞭《商業地產運營管理》和《商業地產投資建設》兩本書的國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲認為，萬達抓住瞭中國改革開放經濟迅速發展、消費需求增長的歷史機遇，成為瞭中國商業地產的領軍企業，走出瞭中國特色的商業地產的發展之路。

 &快速借錢方法二胎年息emsp;王健林指出，萬達的核心競爭力在於擁有自己獨特的商業模式，一是萬達擁有完整的產業鏈，如萬達擁有全國唯一的商業規劃研究院，此外還擁有全國唯 一的連鎖商業管理公司，涵蓋招商、物管、工程、運營、機電維護等多個部門；二是萬達擁有豐富的商業資源和運營能力，積累瞭2000多個品牌資源；三是萬達 的學習能力很強，能夠自我更新。

  基於20多年開發建設經驗積累，萬達建設瞭一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈 警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是"打鈴交卷"，到瞭時間節點必須完成任務。如果亮瞭紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此"不能亮紅燈"是包括萬達高 層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

  萬達處於成長期的時候，中層以上管理人員的流動是比較少的，當萬達基本確立瞭行業龍頭地位時，卻出現瞭人員流動潮，一方面這固然是由於商業地產人才奇缺，從另一個維度評判，軍事化管理的企業文化或會阻礙企業文化的形成，缺乏內在的凝聚力。

  一些在職員工表現出瞭對王健林個人的巨大忠誠度，私下裡向記者表示，排斥其他人來接管萬達。他們更認同王健林的個人魅力和管理方式。萬達的大部分重要的創新，也源自於王健林的想法。

  萬達的軍事化管理作風也從書中可窺一斑。120餘萬字的規范，落到實處需要強大的執行力。而在一些管理專傢的眼中，這亦可能是潛在的風險和隱患。



新聞來源http://fs.house.sina.com.cn/news/2014-04-03/09204036523.shtml

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